Ford Motor Company – Fallstudie

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Hintergrund (allgemeine Fakten)

Ford Motors ist eines von drei führenden Automobilherstellern in den Vereinigten Staaten. 1903 von Henry Ford in Michigan gegründet, wuchs er bis 1996 auf einen Umsatz von 150 Milliarden Dollar und mehr als 370.000 Beschäftigte [1]. In den siebziger Jahren wurde der Automobilmarkt für die großen Autohersteller – General Motors (GM), Ford und Chrysler – durch die Konkurrenz von ausländischen Herstellern wie Toyota und Honda geknirscht. Im Jahr 1999 erwarb Ford das schwedische Volvo-Modell, um sich auf dem ausländischen Markt zu behaupten und in andere Regionen zu expandieren. Darüber hinaus startete Ford einen vollständigen Re-Engineering-Geschäftsprozess-Plan mit der Bezeichnung "Ford 2000", der darauf abzielt, die Infrastruktur des Unternehmens wiederherzustellen. Der Prozess bedeutete, dass die Anzahl der Fahrzeugcenter auf nur fünf Fahrzeuge in 200 Ländern reduziert wurde. Es bedeutete auch, Redundanzen abzubauen und die Informationstechnologie (IT) zur treibenden Kraft und Bindeglied zwischen Ford-Zentren weltweit zu machen.

Beim Aufbau der IT-Infrastruktur von Ford konzentrierte sich das Unternehmen auf die Implementierung eines TCP / IP-basierten Setups Kommunikationsprotokoll basierend auf den Anforderungen des US-Verteidigungsministeriums. Zu dieser Zeit war das interne Netzwerk von Ford dazu gedacht, Dateien zu übertragen, im Gegensatz zu den meisten Unternehmen, die das Netzwerk hauptsächlich für E-Mail-Kommunikation nutzten. Während der 1990er Jahre entwickelte Ford einen kosteneffektiven Global Enterprise Network Integration (GENI) -Prozess, um alle seine Standorte zu verbinden, wobei Kompromisse hinsichtlich der Art der Verbindung und der Verkabelung zugunsten einer vollständigen Abdeckung eingegangen wurden. Zur gleichen Zeit begann Ford mit dem Bau seiner Web Farm, bei der es sich im Wesentlichen um Hardware und Software handelte, die von einem Team für den Bau der öffentlichen Website von Ford verwaltet wurden. Die Arbeit begann mit der Veröffentlichung von Dokumenten für technische Referenzen und bewegte sich zu fortgeschritteneren Bildern von einer Live-Auto-Show. Als Ergebnis erhielt die Website in weniger als 2 Jahren nach ihrer offiziellen Einführung 1 Million Besuche pro Tag. Ende der 90er Jahre etablierte Ford seine Web-Services, indem es die Menge der veröffentlichten Informationen erweiterte, in 12 Wochen intelligentere und standardisierte Web-Anwendungen aufbaute, mehr Netscape-Browser für die Einrichtung auf den Computern seiner Benutzer kaufte und einen B2B-Server für die Erstellung erstellte Erlauben Sie den Lieferanten gesicherten Zugriff auf das Intranet von Ford.

Auf dem Weg zur Senkung der Servicekosten und um mehr Geschäfte über das Internet zu bringen, arbeitete Ford eng mit seinen Konkurrenten auf dem US-Markt GM und Chrysler zusammen, um bekannt zu werden als "Automotive Network Exchange" (ANX) Zertifikat. Die Protokolle zielen darauf ab, einen vereinheitlichten Kommunikationsstandard über das Internet bereitzustellen, um es Anbietern zu ermöglichen, eine gemeinsame Technologie für alle Hersteller bereitzustellen. Darüber hinaus konzentrierte sich Ford darauf, Informationen auf seiner Website zugänglicher und nützlicher zu machen, indem ein Team eingesetzt wurde, um den Prozess des Hinzufügens und Aktualisierens von Informationen basierend auf einer Analyse des Umgangs mit Informationen durch den Menschen zu verwalten. Ein letzter Aspekt der Bemühungen von Fords war, zu versuchen, ein Modell durch seine Infrastruktur zu bauen, die von dem Modell profitiert, das von Dell-Computern implementiert wird, um ihre Versorgungskette und Lieferprozess zu verbessern. Das direkte Modell würde nicht gut für Automobile funktionieren, wie es mit Computern tun würde, infolgedessen arbeitete Ford an seinem Einzelhandelsnetzwerk, das umbaute und identifizierte, was ihm schließlich die Extrakante in der Lieferfrist geben würde.

Enterprise Architecture Ausgaben

  • Die regionale Expansion von Ford, um sich dem Wettbewerb um Marktanteile zu stellen, forderte Kostenmanagement für die Modernisierung der Infrastruktur
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  • IT-Infrastruktur begrenzt die Art der Anwendungsentwicklung auf Basis der Plattformen
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  • Leichter Zugang zu Informationen und zeitnahe Bereitstellung wichtiger Daten für Schlüsselpersonen erfordert ein angemessenes WissensmanagementOrganisationsreengineering und Prozessremodellierung ist erforderlich, wenn neue Technologien angepasst werden, um die Kosten zu erhalten und die Effizienz zu steigern
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  • Lieferkettenfehler und Lieferverzögerungen können den Geschäftsverlauf und den Marktwert des Unternehmens stark beeinträchtigen

Analyse

Infrastruktur-Upgrade

Seit dem Beginn des Internets in den 1960er Jahren wurden viele Anstrengungen unternommen, um die Vernetzung von Computern zu standardisieren zu ihm. 1982 erkannte die Internationale Organisation für Normung (ISO), dass in diesem Zeitraum bereits viele Ad-hoc-Vernetzungssysteme das TCP / IP-Protokoll für die Kommunikation nutzten und es damit in seinem Modell für das Internetnetz als Standard adaptierten [2]. Der Haupttreiber für die IP-Konvergenz war zu dieser Zeit der wachsende Datenverkehr durch WANs (Wide Area Networks), die von lokalen Unternehmen eingerichtet wurden. Darüber hinaus war das Internet 1991 für den kommerziellen Gebrauch geöffnet, und das verlangte eine Reduzierung der Gesamtkosten für den Betrieb des Netzwerks, um mit 1 Million Internet-Hosts fertig zu werden, die sich in nur 1 Jahr Zeit materialisierten. Telekommunikationsunternehmen wie AT & T erkannten das Potenzial und arbeiteten an der Standardisierung des Netzes, das Sprachdienste über IP-Netze anbietet, die die Trennung von Sprache und Datenübertragung schafften [3]

Gleichzeitig hatte Ford seinen Aktualisierungsplan gestartet seine Infrastruktur und ergriff die durch die weltweite Bewegung der Integration des Sprach-, Faxübertragungsnetzes mit Datenübertragung ermöglichte Gelegenheit und erweiterte sein WAN um seine Büros in Europa und anderswo. Die finanziellen Vorteile kamen auch daher, dass Ford das TCP / IP-Protokoll von Anfang an anpasste und sicherstellte, dass alle technischen Infrastruktur-Upgrades den Standards entsprechen. Dies machte den Übergang seines Systems zum Internet so kosteneffektiv, wie es nur möglich war

Web Technologies

Intranets verwenden die im Internet verwendete Hypertext- und Multimediatechnik. Vor 1989, als Tim Brenner – Lee das Web [4] erfand, verwendeten die meisten Anwendungen Standardentwicklungssprachen wie C und C ++, um Desktop-Anwendungen zu erstellen, die proprietär und von der Plattform abhängig waren. Beispielsweise laufen Anwendungen, die auf einem befehlsbasierten Betriebssystem wie UNIX ausgeführt werden, nicht unter Windows, und solche, die für PCs arbeiten, funktionieren möglicherweise nicht auf Apple Computern und umgekehrt [5]. Die Erfindung von HTML (Hyper-Text Markup Language) führte ein neues Modell für Anwendungen ein, die den Standards eines einzigen Programms, dem "Web Browser", entsprechen. Im Gegensatz zu Standardanwendungen hat der Browser eine einheitliche Oberfläche mit einer sehr schnellen Lernkurve geliefert. Benutzer scheinen kein zusätzliches Training für die Arbeit mit Webbrowsern zu benötigen. Darüber hinaus mussten Systemadministratoren keine Zeit mit der Installation von Upgrades auf den Computern der Benutzer verbringen, da die Intranet-Client / Server-Architektur alle Updates über die Verbindung mit dem Webserver ermöglichte [6].

Seit Ford sein Intranet eingerichtet hat Ziel war es, Webanwendungen durch die erste Analyse von "Mosaic", der frühen Form von Webbrowsern, zu erstellen. Die technische Abteilung von Ford verwendete Websprachen, um die erste Website im Jahr 1995 zu erstellen. 1996 begann das Team mit der Erstellung von Anwendungen, die den einheitlichen Browser "Netscape" verwendeten, der auf allen Maschinen des Unternehmens eingesetzt wurde und an einer Standardvorlage arbeitete um den Entwicklungszyklus zu verkürzen. Aufgrund der benutzerfreundlichen Oberfläche von Webanwendungen wurden die Schulungskosten erheblich gesenkt. Darüber hinaus hat die Entwicklungsgeschwindigkeit wichtige Anwendungen für verschiedene Personen im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht. Zum Beispiel ermöglichte die B2B-Site den Lieferanten einen entfernten und sicheren Zugang zu verschiedenen Bereichen des Ford-Intranets. Darüber hinaus erstellte das Entwicklerteam auf der Website von Ford eine Anwendung als virtuelles Teardown, in der Fords Ingenieure Teile der Autos von Wettbewerbern untersuchen und neue Technologien bewerten konnten. Die Alternative wäre eine tatsächliche Fahrt zu einem physischen Ort, wo Ford Autos zerreißt, um die Teile zu untersuchen.

Wissensmanagement

Während es viele Definitionen für Wissen gibt, Jedes Unternehmen könnte sein eigenes anpassen, basierend darauf, wie es Daten und Informationen analysiert, um Wissen zu erwerben. Die Universität von Kentucky zum Beispiel definiert Wissen als "eine wichtige Organisationsressource. Es ist das Rohmaterial, die Arbeit-in-Prozess und das fertige Gut der Entscheidungsfindung. Distinct Arten von Wissen von Entscheidungsträgern verwendet Informationen, Verfahren und Heuristiken, unter anderem … "[7].

Organisationen gehen verschiedene Aktivitäten durch, um die Menge an Informationen zu verwalten, die sie sammeln, um die Wissensbasis des Unternehmens zu bilden. Zu den Aktivitäten gehören die Erstellung von Datenbanken mit Best Practices und Market Intelligence-Analysen, das Sammeln von Filter- und Klassifizierungsdaten, die Integration von Wissen in von Mitarbeitern genutzte Geschäftsanwendungen sowie die Entwicklung von Schwerpunkten zur Erleichterung des Wissensflusses und der Entwicklung von Fähigkeiten [8].

Ford war aufgeregt über den Verkehr, den sie auf der Website erhielt, und jeder veröffentlichte all das Material, das sie auf dem Schreibtisch im Intranet haben. Dennoch gab es eine wachsende Besorgnis über die Verwendbarkeit und Nützlichkeit des Materials, das die Leute hinzufügten. Als Ergebnis erstellte Ford ein "Knowledge Domain Team", um vollständige Informationen in neun Bereichen zu erstellen, die als wichtig für das Geschäft identifiziert wurden. Der Prozess, den Ford anstellte, basierte auf Umfragen und Experten, die in die Art und Weise einfliessen, wie Menschen Informationen wahrnehmen und was als wichtig und was in der Struktur der Ford-Website ablenkt. Das Ziel der Initiative war es, die Zeit zu verkürzen, die die Menschen für die Suche nach Informationen benötigten, indem sie den Inhalt der Website korrekt indexierten und sicherstellten, dass auf wichtige Informationen zu gegebener Zeit zugegriffen werden konnte Ergebnisse

Business Re-engineering

Im Bereich des Reengineering-Prozesses der Organisation ist Innovation eine Reihe von Aktivitäten, die zu wesentlichen geschäftlichen Verbesserungen führen. Unternehmen, die von Prozessinnovation profitieren wollen, durchlaufen das System der Identifizierung der Prozesse, der Faktoren für Veränderungen, der Entwicklung der Vision, des Verständnisses des aktuellen Prozesses und des Aufbaus eines Prototyps für die neue Organisation. Die Geschichte zeigt, dass Organisationen, die ihre Prozesse richtig definieren, keine Probleme haben, die Probleme zu managen und die Änderungsfaktoren zu entwickeln [9]. Bei der Einführung von Technologie ist eine Neugestaltung des Geschäfts notwendig. Die Industriebereiche nutzen die Informationstechnologie, um Prozesse neu zu gestalten, die Produktion zu steuern und Material für Generationen zu verwalten. Erst in jüngster Zeit haben Unternehmen erkannt, dass die Verschmelzung von IT und Business über die Automatisierung hinausgehen und die Geschäftsprozesse grundlegend verändern wird [10].

Als ausländische Unternehmen auf dem US-Markt konkurrieren durften, Ford war sich bewusst, dass es für den Erfolg im Wettbewerb erforderlich ist, Strategien zu implementieren, die von Wettbewerbern nur schwer nachzuahmen sind [11]. Infolgedessen kaufte Ford Schweden Volvo, um in den europäischen Markt einzutreten, und besaß teilweise Mazda, um einen Wettbewerbsvorteil mit japanischen cars1 [12] zu haben. Um dies zu erreichen, überarbeitete es seine Produktionsentwicklungsaktivitäten und globale Unternehmensorganisation und Prozesse für drastische Kostenreduzierung. Darüber hinaus wurde erkannt, dass für die Erweiterung eine Zusammenarbeit und Ausrichtung erforderlich ist. Daher wurde geplant, die IT-Infrastruktur über ein WAN einzurichten, das alle Büros miteinander verbindet. Im Prozess von Innovation und Re-Engineering hat Ford Richtlinien festgelegt, um die Kosten für den Aufbau des Netzwerks zu verwalten, Modelle für die fortlaufende Implementierung zu erstellen und globale Meetings organisiert, um alle Parteien mit dem Prozess in Einklang zu bringen. Darüber hinaus hat Ford bei der Verwaltung der Website eine Sensibilisierungskampagne für alle Niederlassungen durchgeführt, um zu verstehen, dass Ford das Internet nutzt, um zusammenzuarbeiten und die Informationstechnologie zu erforschen und anzupassen, um seinen geschäftlichen Wert zu maximieren. Das Ziel für Ford war es, seine Marktführerschaft zu behaupten und dies in der effizientesten und kostengünstigsten Methode, die es gibt, zu erreichen.

Lieferkettenmanagement

Supply Chain Management (SCM) ist die Koordination zwischen Lieferanten, Herstellern, Händlern, Händlern und Kunden [13]. Die Grundidee, dass sich SCM-Anwendungen drehen, ist die Bereitstellung von Informationen für alle, die Entscheidungen über das Produkt oder die Waren treffen, um die Lieferung vom Lieferanten zum Verbraucher zu verwalten [14]. Studien zeigen, dass Fehler in der Lieferkettenverteilung reduziert, der Umsatz erhöht, die Produktivität erhöht und die Auftragsdauer verkürzt wird [15]

Ford hat seinen Supply Chain-Prozess oft mit dem von Dell verglichen um die Lücken in seinem eigenen Prozess zu schließen und das von Dell erreichte Erfolgsniveau zu erreichen. Der Unterschied im Vertriebsmodell zwischen Dell und Ford liegt in der Mitte der Verwendung von Einzelhandelsgeschäften. Da Ford den Einzelhandel nicht als einen zentralen Vertriebspunkt ausschließen kann, hat er daran gearbeitet, ein Netzwerk von Einzelhandelsgeschäften aufzubauen, die ihm gehören. Ford sorgte dafür, dass sich die Geschäfte nicht gegenseitig in Bezug auf den Umsatz beeinträchtigten, und gab ihnen alle ein einheitliches Aussehen und Gefühl, um sich auf dem Verbrauchermarkt als renommiertes Autohandelsunternehmen zu etablieren. Darüber hinaus wurden umfangreiche Reengineering-Initiativen unternommen, um das externe Ford-Netzwerk durch die Eliminierung der Korrelation mit kleineren Lieferanten zu verbessern. Auf diese Weise stellte Ford sicher, dass wichtige Lieferanten Zugriff auf Prognosedaten aus den Einkaufstrends und Produktionsinformationen der Kunden haben, um einen schnelleren Bestellzyklus zu ermöglichen. Die Vision von Ford bestand darin, ein Modell zu schaffen, das Flexibilität und vorhersehbare Prozesse ermöglicht und das Produkt zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Verbraucher liefert.

Schlussfolgerungen

Ford ist ein Beispiel dafür, wie traditionelle Organisationen reifen können, um das aktuelle anzupassen und den geschäftlichen Wert zu maximieren. Der Prozess, den Ford durchlaufen musste, erforderte die kontinuierliche Unterstützung durch das Management. Darüber hinaus war eine Abstimmung zwischen den Beteiligten ein Schlüssel zum Erfolg. Die Korrelation war nicht auf interne Mitarbeiter beschränkt; Es erstreckte sich auf Wettbewerber, um gegenseitigen Nutzen zu erzielen, mit Lieferanten zusammenzuarbeiten, um ähnliche Gründe und eine angemessene Infrastruktur zu erhalten, und um Ausbildungsprogramme zu schaffen, die alle über die Vision und die Ziele der Organisation informieren.

Der technische Fortschritt von Ford kam zu einer Zeit wo das Internet noch nicht sein volles Potenzial erreicht hat. Die Einführung von Glasfaserkabeln Ende der 90er Jahre und die erhebliche Erhöhung der Bandbreite hätten Ford geholfen und die Kosten für die Verbindung seiner eigenen Büros gesenkt. Darüber hinaus waren die ISP-Dienste, die Hosting-Server zur Verfügung stellten, auf nur wenige Spieler beschränkt, was erklärte, warum Ford es vorzog, seinen eigenen Webserver zu verwalten und den Overhead der 24-stündigen Betriebszeit und Sicherung aufrecht zu erhalten

Ich habe das Engagement verstanden, das große Unternehmen haben, um ihre Position auf dem Markt zu behaupten. Diese Unternehmen kennen den revolvierenden Charakter des Geschäfts in dem Sinne, wie leicht es ist, sich zurückzuziehen, wenn sie nicht mit der Veränderung Schritt halten. Der Ford-Prozess zeigt auch die Notwendigkeit eines schnellen und einfallsreichen Denkens bei Situationen, die möglicherweise ungünstig erscheinen. Die Art und Weise, wie sich Ford durch die Übernahme lokaler Hersteller auf den ausländischen Markt vorwagte, war eine strategische Entscheidung, die Ford nicht nur die Fusion mit verschiedenen Technologien ermöglichte, sondern auch zusätzliche Kosten für den Aufbau von Produktionsstätten in Japan und Europa einspart.

Empfehlungen

  • Um auf dem Markt führend zu bleiben, müssen innovative Organisationen, die bereit sind zu reengineeren, erfolgreich sein.
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  • IT-Fusion mit dem Unternehmen bedeutet Umstrukturierung und Neugestaltung, um die Rolle zu verstehen, die die IT spielen würde, um die Geschäftsziele zu erreichen
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  • Planung und Modellierung sind für die Koordination der Arbeit mit großen Teams unerlässlich.
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  • Beim Erstellen von Websites geht es nicht um Inhalte. es geht darum, zu verstehen, was Mehrwert und wie Menschen mit Informationen interagieren.
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  • Wissensmanagement ist ein Plan, den Unternehmen im Rahmen ihrer initialen Geschäftsprozessmodellierung entwickeln müssen
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  • Es ist nicht falsch, dass große Firmen versuchen, sich an erfolgreiche Prozesse anderer Firmen anzupassen.

Quellen

  1. Robert D. Austin und Mark Cotteleer, "Ford Motor Co .: Maximierung des geschäftlichen Nutzens von Web-Technologien." Harvard Business Publishing. 10. Juli 1997. harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=WDARNHINBSYKSAKRGWCB5VQBKE0YOISW?id=198006 (Zugriff am 30. Juli 2008).
  2.   

  3. Computer History Museum, Internetgeschichte der 80er Jahre. 2006. computerhistory.org/internet_history/internet_history_80s.shtml (Zugriff am 30. Juli 2008).
  4.   

  5. Darren Wilksch und Peter Shoubridge, "IP-Konvergenz in der globalen Telekommunikation". Verteidigung Wissenschaft und Technologie Organisation. März 2001. http://www.dsto.defence.gov.au/publications/2400/DSTO-TR-1046.pdf (Zugriff am 30. Juli 2008).
  6.   

  7. Computerhistorisches Museum, Internetgeschichte der 80er Jahre.
  8.   

  9. H. Joseph Wen, "Von Client / Server zu Intranet." Informationsmanagement und Computersicherheit (MCB UP Ltd) 6, nein. 1 (1998): 15-20.
  10.   

  11. R. Boutaba, K. El Guemioui und P. Dini, "Ein Ausblick auf das Intranet-Management." Communications Magazine (IEEE), Oktober 1997: 92-99.
  12.   

  13. Joseph M. Firestone, Unternehmensinformationsportale und Wissensmanagement (OXFORD: Butterworth-Heinemann, 2002), 169.
  14.   

  15. David J. Skyrme, "Wissensmanagement-Lösungen – der IT-Beitrag." ACM SIGGROUP Bulletin (ACM) 19, Nr. 1 (April 1998): 34 – 39, 34.
  16.   

  17. Thomas H. Davenport, Prozessinnovation: Reengineering von Arbeit durch Informationstechnologie (Watertown, MA: Harvard Business Press, 1993), 28.
  18.   

  19. Thomas H. Davenport "Das neue Industrial Engineering: Informationstechnologie und Geschäftsprozess-Redesign." Sloan Management Review 31, nein. 4 (Sommer 1990): 11-28, 12
  20.   

  21. Gary M. Erickson, Robert Jacobson und Johny K. Johansson, "Wettbewerb um Marktanteile in der Gegenwart von strategischen unsichtbaren Vermögenswerten: Der US-Automobilmarkt, 1971-1981." Internationales Journal der Forschung im Marketing (Elsevier Wissenschaft) 9, nein. 1 (März 1992): 23-37, 23.
  22.   

  23. Austin und Cotteleer, "Ford Motor", 2.
  24.   

  25. Henk A. Akkermans, et al. "Der Einfluss von ERP auf das Supply Chain Management: Explorative Ergebnisse einer europäischen Delphi-Studie." Europäische Zeitschrift für operative Forschung 146 (2003): 284-301, 286
  26.   

  27. Thomas H. Davenport und Jeffrey D. Brooks, "Unternehmenssysteme und die Lieferkette". Zeitschrift für Enterprise Information Management 17, nein. 1 (2004): 8-19, 9.
  28.   

  29. Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal und Jeff K. Stratman. "Die Auswirkungen von Unternehmenssystemen auf die Unternehmensleistung: Eine Studie von ERP-, SCM- und CRM-Systemimplementierungen." Journal of Operations Management 25, Nr. 1 (Januar 2007): 65-82.
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