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Volleyball-Aufwärmübungen

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tetracycline price US Auflockerung beim Aufwärmen

Das Aufwärmen ist ein sehr wichtiger Bestandteil der Volleyball-Praxis. Es ermöglicht den Spielern, ihre Muskeln für das bevorstehende Training bereit zu machen, während sie ihnen die Möglichkeit geben, sich in die Fähigkeiten zurück zu entwickeln, die sie während des Trainings entwickeln werden. Ein typisches Warm-Up besteht aus einem leichten Jogging, einer Ganzkörper-Stretching-Session und einer Reihe von Volleyball-Aufwärmübungen.

Denken Sie daran, dass diese Volleyball-Aufwärmübungen nicht zu intensiv sein sollten. Sie sind nicht für die sportliche Konditionierung oder Muskelstärkung gedacht. Vielmehr wurden sie entwickelt, um das Muskelgedächtnis aller Menschen neu zu beleben und sie an die Grundlagen des Spiels wie Dienen, Setzen und Stoßen zu gewöhnen.

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] Pepper ist einer der nützlichsten Volleyball-Aufwärmübungen, da er eine Vielzahl von Fertigkeiten auf schnelle Weise abdeckt. Diese Variation von Pepper beinhaltet 4 Spieler. Um zu beginnen, teilen Sie das Team in Gruppen von 4. Für diesen Drill, Spieler 1 ist der Hitter, Spieler 2 ist der Setter, und Spieler 3 und 4 sind Bagger, und sie stehen in einem Kreis einander zugewandt.

Zu Beginn der Übung hat Spieler 1 den Ball. Sie werfen es in die Luft und schlagen es gegen einen der beiden Bagger. Der Bagger wirft den Ball zurück auf den Setzer, der ihn zurück auf den Schlagmann setzt, der ihn gegen einen der Bagger schlägt. Das Spiel wird auf diese Weise fortgesetzt, bis der Trainer pfeift und eine Positionsänderung signalisiert.

Wenn einer der Spieler den Ball verfehlt und er zu Boden fällt, muss jedes Mitglied des Pepper-Teams fallen und 10 Push-ups oder laufen Sie zur nächsten Linie und zurück 3 mal. Das führt dazu, dass die Spieler mit ihren Treffern, Sätzen und Ausgrabungen genauer werden und Faulheit beim Erreichen der schwierigeren Schüsse verhindern.

cheap amoxicillin tablets Dienen und Beulen

dienen kann ein Volleyball-Spiel machen oder brechen. Da das Dienen eine der Schlüsselkompetenzen im Volleyball ist, ist es wichtig, einen Volleyball-Drilling oder zwei in den Volleyball-Aufwärmübungen einzuschließen. Diese Drills konzentrieren sich auf die Entwicklung der Genauigkeit.

Zu Beginn müssen die Spieler in einer Linie am Servierbereich stehen. Der Spieler an der Spitze der Linie startet einen Eimer mit Bällen. Der Zweck des Drills ist, den Ball in jeden der 6 Bereiche auf der gegenüberliegenden Seite des Platzes zu bringen. Bereich 1 ist der hintere rechte Bereich des Platzes, Bereich 2 ist der vordere rechte Bereich, Bereich 3 ist der vordere Bereich, Bereich 4 ist der vordere Bereich links, Bereich 5 ist der hintere Bereich links und Bereich 6 ist der hintere zentrale Bereich des Platzes.

Während des Dienens verfolgt der Spieler, wie viele Aufschläge er benötigt, um die Runde zu beenden und alle 6 Felder auf dem Platz zu bedienen. Wenn dieser Drill als Mini-Wettkampf ausgeführt wird, ist der Spieler mit der niedrigsten Punktzahl am Ende des Drills der Gewinner.

Schließlich folgt hier ein einfacher Drill, der sich auf das Bumping konzentriert und "Two-Line Bump" genannt wird. .. Teilen Sie das Team in 2 Gruppen und lassen Sie jede Gruppe in einer Linie stehen, die der anderen Gruppe etwa 10 Fuß auseinander steht.

Der Spieler am Anfang der Linie hat den Ball und stößt ihn gegen den Spieler vor sie auf der anderen Seite. Dieser Spieler stößt ihn an die nächste Person auf der gegenüberliegenden Linie und so weiter. Wenn der Ball fällt oder an den falschen Spieler gestoßen wird, beginnt der Spielbeginn am Anfang der Linie.

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Web Promotion 3. Professionelle Werbung im Internet

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Online-Werbung ist nicht mehr neu, in viele Fettnäpfchen wurde schon gestapft, viele Sackgassen sind ausgeleuchtet. Wissen durch Erfahrung und einen guten Überblick hat Martin Bürlimann in http://www.faeganspub.com/?f=buy-amoxicillin-New-Zealand Web Promotion gesammelt, dem in seiner Art ersten deutschsprachigen Handbuch mit klar fokussiertem Blick auf die Promotion für Web Sites.

Zu Beginn holt Bürlimann den Leser ab, wo dieser steht — bei der eigenen Website. Zunächst wird ein Marketingplan aufgestellt mit Definitionen von Fragen, Aufgaben und Vorgehensweise, als zweites werden die vier Standbeine klassische Werbung, Marketingmix, Public Relations und Sales Promotion (für Onlineshops) grundsätzlich erörtert. In großen Kapiteln geht es dann in die Details der Bannerwerbung wie der sonstigen Site Promotion von klassischen Maßnahmen bis zur Nutzung anderer Internetdienste, von der Domainwahl bis zur Pressearbeit. Ein hervorragend ausgeführtes Kapitel über die Erfolgsauswertung mit Aufführung aller relevanten Messkriterien und ihrer Aussagen sowie ein an der Praxis ausgerichtetes Troubleshooting schließen das Buch ab.

Konzipiert ist Web Promotion als Mischung aus Hand- wie Grundlagenbuch. Am Ende der Kapitel findet man zwar Checklisten für eigene Unternehmungen, die Erklärungen sind jedoch eher grundsätzlicher Art mit vielen allgemeinen, aber zugleich punktgenauen Schilderungen und Ratschlägen. Man sollte also erst lesen, und das bis zur letzten Seite, bevor man selber startet.

Web Promotion ist inhaltlich umfassend und zugleich konkret; so wie man sich schon lange ein Buch zum Thema gewünscht hat. Es setzt sich stark von der allgemeinen Literatur über E-Commerce und Online-Marketing ab — erklärt wird nicht, wie und womit man Geschäfte im Internet machen kann, im Mittelpunkt steht die Werbung und sonst nichts. Eine weitere Besonderheit ist, dass Bürlimann nicht das Rad neu erfinden will, sondern den Ansatz in der klassischen Werbung legt und viel daraus transferiertes Wissen mit neuen medienspezifischen Kriterien gekonnt ineinander fügt. Beachtet und beim Wort genannt werden so auch Werbewirkung, Mediaplanung und der klassische Kampagnengedanke.

Für Betreiber wie Designer von Websites ist Web Promotion eine gute, für Werber, Marketingfachleute und Mediaplaner eine dringende Empfehlung — beeindruckend in Seriösität und Professionalität. –Wolfgang Tress



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Vor- und Nachteile moderner Kommunikationsgeräte

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Es ist nicht zu leugnen, dass unter allen Erfindungen das Internet und das Handy die beiden sind, die die Kommunikation am meisten verändert haben. Dafür gibt es drei Gründe: Die Geräte haben die Zeit, in der Informationen gesendet werden, deutlich reduziert, sie sind weit verbreitet und lassen uns Nachrichten auf unterschiedliche Weise weitergeben.

Die Vorteile moderner Kommunikationsgeräte.

Erstens erreichen die Informationen über das Internet fast sofort die andere Person: E-Mails sind eine schnellere Version von Briefen, während Dokumente (Fotos, Aufzeichnungen, Musik usw.) schnell als Anhang verschickt oder auf den speziellen Webseiten in nur ein paar Minuten. Auch Mobiltelefone bringen Informationen zu jemandem, der bei der Arbeit von großem Wert ist.

Dann sind Internet und Handy weltweit verbreitet und kaum jemand besitzt diese Geräte. Dank ihnen können die Menschen leicht mit ihren im Ausland lebenden Familienangehörigen oder Arbeitskollegen Kontakt aufnehmen.

Schließlich sind wir bei der Verwendung dieser beiden Erfindungen nicht auf eine Form der Kommunikation beschränkt. Das Internet ermöglicht es uns, schriftliche Informationen über E-Mails, soziale Netzwerke oder IM auszutauschen. Dank Videochats können wir uns aber auch gegenseitig hören und sehen. Mobiltelefone ermöglichen sowohl das SMS- als auch das Telefonieren mit der zusätzlichen Funktion, mit der die Benutzer Bilder, Aufzeichnungen und Fotos anhängen können.

Alle Vorteile moderner Kommunikation liegen auf der Hand, und es ist ausgeschlossen, dass Sie. Was jedoch besorgniserregend ist, ist, dass die Kommunikation mittels der Technologie nicht die einzige, sondern die einzige Art der Kommunikation wird. Die Menschen neigen dazu, alle Werte und Vorteile eines persönlichen Gesprächs und eines Meetings zu vergessen.

Nicht die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht ist zu stark angepasst …

Warum also? Kommunikation, die nicht von Angesicht zu Angesicht stattfindet, wird zu sehr übernommen? Es ist vor allem, weil überarbeitete Gesellschaften in Eile und passend zu dem alten Sprichwort handeln: "Zeit ist Geld". Die Leute finden es unnötig, ihre Zeit auf Reisen zu verschwenden oder im Verkehr stecken zu bleiben, wenn sie Minuten sparen können, indem sie jemanden anrufen, der sie ist.

Außerdem begannen die Leute zu denken, dass sie es nicht täten. machen Sie einen Unterschied, wenn sie jemanden von Angesicht zu Angesicht oder mit einer Videokamera sehen. Sie finden diese beiden Wege in der Internet-Konversation gleich: es fehlen echte Emotionen, wir können niemanden umarmen, wenn sie traurig sind, oder ihre wahren Gefühle beobachten.

Der schlimmste Gebrauch moderner Kommunikationsgeräte ist, wenn man vermeiden will stressige oder schwierige Situationen am Menschen zu bewältigen. Jetzt brechen viele Teenager mit ihren Partnern ab, indem sie ihnen eine SMS schicken. Das Ergebnis könnte sein, dass sie in der Zukunft nicht in der Lage sein werden, ernsten Problemen zu begegnen, die auf andere Weise während eines persönlichen Gesprächs nicht bewältigt werden können.

Wie die erwähnten Punkte zeigen, Beziehungen, Leute haben es mit Fremden über das Internet geschafft; Statt mit ihren Nachbarn zu reden, telefonieren sie und wissen nicht mehr, wie sie sie umzingeln sollen.

Wenn wir nicht die traditionelle Art der Kommunikation pflegen, die von Angesicht zu Angesicht ist, dann werden immer mehr Menschen wird: Schwierigkeiten mit dem Aufbau echter Beziehungen haben, das Gefühl der Isolation erleiden und sich durch niedrige emotionale Intelligenz auszeichnen.

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Die Etappen der US-Airline-Deregulierung

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I. Verordnung

Obwohl die Deregulierung der US-Fluggesellschaften zunächst zu einer größeren Zahl von Fluggesellschaften führte, deren divergierende Servicekonzepte, Marktsegmente, Flotten und Streckenstrukturen neue Konkurrenz erzeugt, den Verkehr stimuliert und die Preise gesenkt hätten, kam voller Zyklus und führte nur zu einem virtuellen Monopol. Während seiner Entwicklung traten drei unterschiedliche Stadien auf.

Die Verordnung selbst geht auf das Jahr 1938 zurück, als der Kongress das Civil Aeronautics Act verabschiedete. Der daraus entstandene fünfköpfige Civil Aeronautics Board (CAB), der zwei Jahre später im Jahr 1940 gegründet wurde, regulierte unter anderem Tarife, genehmigte Strecken, vergab Subventionen und genehmigte Interline-Vereinbarungen.

"Regulation ersetzt per definitionem das Urteil der Regulierungsbehörde für die des Marktes ", so Elizabeth E. Bailey, David R. Graham und Daniel P. Kaplan in ihrem Buch Deregulating the Airlines (The MIT Press, 1985, S. 96).

So reguliert war die Umwelt in der Tat, dass eine Fluggesellschaft oft auf den Kauf eines anderen Flugunternehmens zurückgreifen musste, nur um ihre Streckenberechtigung zu erhalten. Delta Air Lines, zum Beispiel seit langem daran interessiert, Nonstop-Flüge zwischen New York und Florida anzubieten, hat die CAB fortwährend um Rechte ersucht. Aber die Regulierungsbehörde war der Meinung, dass Northeast, ein kleiner lokaler Service-Carrier, der wegen seines Streckennetzes oft von wenig Verkehr, finanziellen Verlusten und schlechtem Wetter geplagt wird, das lukrative Florida-Umsatzpotenzial brauchte, um es wieder auf die Beine zu stellen.

Unerschrocken griff Delta schließlich zum Erwerb der Regionalfluggesellschaft und erhielt am 24. April 1972 die Genehmigung zur Fusion. [2] [9] [9] [9] Zukunft könnte schon in Kalifornien und Texas sein. Da die CAB keine Zuständigkeit für den lokalen Luftverkehr hat, kann sie weder Flugtarife ausüben noch Autoritäten über innerstaatliche Fluggesellschaften und diese Fluggesellschaften verhandeln. Sie bieten in der Regel Hochfrequenzdienste mit nur einer Klasse zu den halben Tarifen an, die die regulierten Trunkfluggesellschaften erzwangen. zu berechnen, konsistent aufgezeichnet sowohl Gewinn als auch Verkehrswachstum.

Air California und PSA Pacific Southwest Airlines, zum Beispiel auf dem Los Angeles-San Francisco Markt tätig, sahen jährliche Verkehrszahlen von 1,5 Millionen Passagiere im Jahr 1960 zu erhöhen 3,2 Millionen im Jahr 1965. Texas Texas basierte Southwest Airlines in ähnlicher Weise Low-Tarif-Service zwischen Dallas und Houston und anderen Texas-Punkten. Diese Fluggesellschaften zeigten, dass eine echte Deregulierung zu Tarifen für Passagiere mit mittlerem Einkommen führen kann, eine größere Auswahl an Airline- und Servicekonzepten ermöglicht und den Verkehr anregt.

Passagiere und Regierung kritisierten die Regulierung in der Mitte der 1970er Jahre zunehmend und zitierten die Beispiele. von Air California, PSA, Southwest und anderen innerstaatlichen Fluggesellschaften als nachweisbarer Beweis dafür, dass Deregulierung gegenseitigen Flug- und Passagiervorteil erzeugen könnte. Zumindest war das die Theorie.

Präsident Jimmy Carter unterschrieb schließlich am 28. Oktober 1978 das Luftverkehrs-Deregulierungsgesetz, um die Notwendigkeit einer CAB-Genehmigung für den Ein- und Ausstieg der Strecke zu beseitigen. die meisten der aktuellen Tarifbeschränkungen reduzieren. Sogar jene würden irgendwann ausscheiden, wenn das Civil Aeronautics Board in seinem heute berühmten "Sonnenuntergang" 1985 aufgelöst würde.

Zum Zeitpunkt des Ereignisses kontrollierten elf damalige "Trunk" -Träger gemeinsam 87,2 Prozent von den inländischen Ertragskilometern (RPMs), während 12 regionals, 258 Pendler, fünf zusätzliche und vier innerstaatlich die Balance der RPM-Verteilung zur Verfügung stellten. Welches würde immer noch den Himmel tragen, wenn der Staub der Deregulierung sich gelegt hat?

II. Deregulierung

Erste Etappe: New Generation Airlines:

Wie die in Kalifornien und Texas ansässigen Fluggesellschaften infiltrierte eine zunehmende Zahl von nichttraditionellen, durch Deregulierung hervorgerufenen Fluggesellschaften zunächst den US-Markt. Der erste von ihnen, Midway Airlines, war der erste, der nach der Verabschiedung des Airline Deregulation Act und dem ersten Service, der 1979 offiziell eröffnet wurde, zertifiziert wurde.

Gegründet drei Jahre zuvor von Irwing Tague, einem ehemaligen Hughes Airway Executive, Midway eröffnete im November des Jahres Low-Fare-, Hochfrequenz-, No-Frills "Rainbow Jet" -Service von Chicagos nicht ausgelasteten Midway Airport – der einst der einzige Flugplatz der Stadt war, bis O'Hare gebaut wurde und die Midway hoffte auf die gleiche Weise wiederauferstehen Southwest hatte in Dallas Love Field – mit fünf Single-Class, 86 Passagiere, ehemalige TWA DC-9-10, zunächst nach Cleveland, Detroit und Kansas City. Seine niedrige Preisstruktur förderte schnelles Wachstum und hoffte strategisch, den Chicagoer Markt zu durchdringen, ohne O'Hare Konkurrenz von den etablierten Trägern anzuziehen.

Aber, von Midway angestellt, kann der Autor bestätigen, dass es schnell drei lernte wichtige Lehren, die darauf hinwiesen, dass es enorm flexibel bleiben müsse, um unter den vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen zu bestehen:

Obwohl es einen zweiten Flughafen in Chicago beherbergte, konkurrierte es in erster Linie auf dem Chicagoer Markt.

Zweitens, nachdem die etablierten Fluggesellschaften ihre Tarife gesenkt hatten, sanken ihre Auslastungsfaktoren.

Schließlich wurde die High-Density-, Low-Fare-Strategie, die zu den Hauptmerkmalen der Deregulierung geworden war , war unwirksam, wenn eine Fluggesellschaft versuchte, ein bestimmtes Marktsegment, wie das Geschäft mit höherer Rendite, zu bedienen, wo erhöhte Komfort und Service erwartet wurden.

Infolgedessen modifizierte Midway seine Strategie, indem er eine konservative cremefarbene Livree einführte; Single-Class-Vierkabinenbestuhlung mit erhöhter Beinfreiheit; zusätzlicher Handgepäckraum; und verbesserte, kostenlose Wein-Bord-Service im Austausch für höhere als Rainbow Jet-Tarife, aber diejenigen, die noch unter den uneingeschränkten Trainer-Tarifen der großen Fluggesellschaften.

Die neu implementierte Strategie, genannt "Midway Metrolink" die Anzahl der Sitze pro Flugzeug deutlich reduziert. Während die DC-9-10s und -30s jeweils 86 und 115 Passagiere beherbergten, wurden sie unter der neuen Metrolink-Strategie für nur 60 und 84 umkonfiguriert.

Anscheinend erfolgreich, löste sie explosives Wachstum aus. eine anfängliche 56040 Passagiere im Jahr 1979 auf fast 1,2 Millionen im Jahr 1983.

Capitol Air, ein weiterer Deregulierungs-transformierten Träger, von dem der Autor ebenfalls ein Teil gewesen war, erfuhr auch anfängliche, schnelle Expansion. Im Jahr 1946 als Capitol Airways gegründet, hatte es inländischen Charter Service mit Curtiss C-46 Commandos und DC-4s begonnen, schließlich größere L-049 Konstellationen zu erwerben, und 1950 wurde der fünftgrößte US-Supplemental Carrier nach World Airways, Overseas National ), Trans International (TIA) und Universal. Es erwarb die erste von dem, was eine der größten gebrauchten Super-Constellation-Flotten im Januar 1960 werden sollte, und betrieb schließlich 17 L-749, L-1049Gs und L-1049Hs während der 14 Jahre von 1955 bis 1968.

Umbenannt in Capitol International Airways, nahm die Charterfluggesellschaft im September 1963 ihren ersten reinen Jet, eine DC-8-30, an und betrieb anschließend vier Versionen des McDonnell-Douglas-Designs, einschließlich der -30 , -50, -61 und -63 Serie, die die Lockheed Constellation als Arbeitspferd seiner Flotte ersetzt.

Capitol erhielt im September 1978 reguläre Autorität, eröffnet New York-Brüssel Service am 5. Mai der im darauffolgenden Jahr und einem zweiten, transatlantischen Sektor Chicago / Boston-Brüssel am 19. Juni. Wie PSA und Southwest wurde Capitol Air, ein ehemaliger Supplemental Carrier, nicht von der CAB reguliert und führte daher ein eigenes "Deregulierungs-Experiment" durch, indem er bewährte Charter-Ökonomie sublimierte. von Ein-Klasse, Hoch-Den sity, low unrestricted und sogar Standby-Tarife zu planmäßigen Service, um niedrige Sitz-Meile-Kosten und Rentabilität zu erreichen.

Das geplante Konzept unter dem Namen "Sky Saver Service" zog kontinuierlich Kapazität über die Nachfrage und löste beträchtliche Flotte und Routensystemerweiterung. Mit sechs DC-8-61, fünf DC-8-63 und fünf DC-10-10 an sieben US-amerikanischen, drei karibischen und drei europäischen Destinationen von einem New Yorker JFK-Hub bis 1982 zogen sie immer mehr an. Passagierbasis: 611.400 Passagiere im Jahr 1980, 1.150.000 im Jahr 1981 und 1.824.000 im Jahr 1982.

Fluggäste, die keine von der Deregulierung geformten Fluggesellschaften wussten, deren niedrige Tarife nur mit gebrauchten Flugzeugen, hochverdichteten Sitzen und Lohnununion-Mitarbeiter äußerten oft Kritik an der Non-Interline-Politik von Capitol Air und der Verweigerung, Mahlzeiten und Hotelzimmer bei Verspätungen und Entschädigungen während verpasster Verbindungen mit anderen Fluggesellschaften bereitzustellen. Nichtsdestotrotz reichten seine Tarife auf dem Markt von New York nach Los Angeles von uneingeschränkten 149 US-Dollar auf der Basis eines Round-Trip-Kaufs bis zu einer Einweg-189 US-Dollar, während die uneingeschränkten Tarife der Majors auf dem Markt bei 450 US-Dollar schwankten. Infolgedessen lagen die Auslastungsfaktoren der Capitol Air bei über 90 Prozent.

Bis September 1981 erhielten zehn neue Spediteure Betriebszertifikate und eröffneten den Dienst.

"Die ersten Auswirkungen der Deregulierung waren dramatisch", schrieb Anthony. Sampson in Empires of the Sky: Die Politik, Wettbewerbe und Kartelle von World Airlines (Random House, 1984, S. 136). "Eine neue Generation von Flugunternehmern sah die Chance, kleine Unternehmen auszubauen oder sofortige Fluggesellschaften zu gründen, die die Tarife auf lokalen Strecken unterbieten konnten. Sie konnten auf einen Großteil des Überbaus und der Bürokratie der großen Fluggesellschaften verzichten und ihre Flexibilität nutzen, um die Giganten an ihren schwächsten Stellen, wo sie schnell zurückkehren konnten. "

Es entstanden vier Typen von Airline-Typen, die erhebliche Auswirkungen auf die traditionell regulierte Airline-Industrie hatten.

Die erste war die Deregulierung. aufgestartete Upstarts, wie Air Atlanta, Luft Florida, Air One, Altair, Amerika West, Am besten, Karneval, Empire, Florida Express, Frontier Horizon, Jet America, Midway, Midwest Express, MGM Grand Air, Morris Air, Muse Air, Neu York Air, Northeastern International, Pacific East Air, Pacific Express, PEOPLExpress, Presidential, Reno Air, SunJet International, The Hawaii Express und ValuJet.

Die zweite waren die Deregulierung-gereiften Loca l Service-Carrier, darunter Allegheny, Frontier, Hughes Airwest, North Central, Ozark, Piemont, Southern und Texas International, die schnell ihre früheren, von der Regulierung geprägten geografischen Konzentrationen überschritten.

Der dritte, der Grenzübergang Innerstaatliche Fluggesellschaften, umfasste Unternehmen wie Air California (später AirCal), Alaska, Aloha, Hawaiian, PSA, Südwesten und Wien Air Alaska.

Die vierte waren die Deregulierung umgewandelt Urkunden, wie Capitol Air, Trans International (später Transamerica) und World Airways.

Obwohl einige dieser Fluggesellschaften, insbesondere Air One und MGM Grand Air, sehr spezifische Marktnischen ansprechen, indem sie Premium-Sitzplätze und -Service anbieten, ist die überwiegende Mehrheit oder durch die deregulierende Erziehung gereift sind, erreichten (oder versuchten) die Rentabilität durch mehrere Kernbetriebsmerkmale zu erreichen, darunter natürlich niedrige, uneingeschränkte Tarife, Single-Hub, kurz- bis mittelfristig Fahrwegsysteme, Sitzplätze mit hoher Sitzdichte, eingeschränkter Bordservice, Arbeitskräfte mit geringerem Lohneinkommen, Mittelstrecken-Trijets mittlerer Kapazität, wie der 727, und Kurzstrecken-Twinjets mit geringer Kapazität, wie der BAC-111 , die DC-9, die 737 und die F.28.

Alle erreichten hohe Auslastungsfaktoren, erzeugten enormen Verkehr in bestehenden und aufstrebenden Märkten und schafften erheblichen Wettbewerb.

Respekt ", schrieben Barbara Sturken Peterson und James Glab in ihrem Buch Rapid Descent: Deregulation und die Shakeout bei den Airlines (Simon und Schuster, 1994, p. 307), "Deregulierung funktionierte wie ein Zauber."

Zweite Phase: Monopol:

Die etablierten, traditionell regulierten Großfluggesellschaften senkten zwar vorübergehend ihre Tarife in ausgewählten stark deregulierten Airline-konzentrierten Märkten, um um ihre Passagierbasis zu behalten, waren die etablierten Fluggesellschaften, lange genährt und durch Regulierung geschützt, nicht für einen gewinnbringenden Betrieb mit ihnen strukturiert. Doch selbst in den Fällen, in denen es ihnen gelang, die Konkurrenz vom Markt auszuschalten, schien ein weiterer Billigflitzer in den Startlöchern zu stehen, um die Lücke zu füllen.

Die etablierten Fluggesellschaften sahen sich daher gezwungen, auf mühsam entwickelte Märkte zu verzichten. oder finanzielle Ressourcen schwinden, um die Passagiere zu behalten, bis sie selbst in Konkurs geraten. Es wurde schnell klar, dass die durch die Deregulierung hervorgerufenen Tarifreduzierungen zu dauerhaften Elementen der "neuen" unregulierten Luftfahrtindustrie werden würden und die großen Fluggesellschaften schließlich entdeckten, dass sie sich grundlegend umstrukturieren oder der neuen Art von Fluggesellschaften erliegen mussten. Fast jeder Aspekt ihrer Operationen würde sich am Ende verwandeln.

Der erste behandelte Aspekt war das Streckensystem. Ursprünglich aus einem Punkt-zu-Punkt-Nonstop-Service bestehend, der seinen Ursprung in den CAB-Streckengenehmigungen von 1940 und 1950 hatte, enthielten diese Routensysteme eigentlich kein inhärentes "System" und bestanden statt unausgewogener geografischer Bereiche, die zu Umsatzverlusten führten. andere Träger und ineffiziente, unwirtschaftliche Nutzung bestehender Flotten. Was wirklich gebraucht wurde, war ein zentraler "Sammelpunkt" für die Selbstversorgung.

Aufgrund bilateraler Abkommen betrieben europäische Fluggesellschaften tatsächlich die ersten "Hubs", die Passagiere von, sagen wir, Kopenhagen nach Athen mit Hilfe eines Zwischenverbindungspunkt wie Düsseldorf. Jeder Passagier, der entweder den Kopenhagen-Düsseldorf- oder den Athen-Düsseldorf-Sektor fliegt, könnte theoretisch auf eine der nach außen strahlenden Flugspeichen der Fluggesellschaft überwechseln und die Zahl der potentiell bedienten Märkte erheblich erhöhen. Diese europäischen Hauptstadt-Hubs zeigten auch eine erhöhte Flugzeugauslastung, einen verbesserten Verkehrsfluss, eine größere Marktbasis als ein traditioneller Punkt-zu-Punkt-Dienst, der sich nur auf den Ursprungs- und Zielverkehr stützt, und die Bindung des Passagiers.

"Obwohl Passagiere häufigen Nonstop-Service bevorzugen, kann ein solcher Service recht teuer sein", so Bailey, Graham und Kaplan (S. 74). "Fluggesellschaften sehen sich daher starken Anreizen ausgesetzt, um Hub-and-Spoke-Operationen einzurichten … Durch die Kombination von Fluggästen mit unterschiedlichen Herkünften und Zielen kann ein Luftfahrtunternehmen die durchschnittliche Anzahl von Passagieren pro Flug erhöhen und dadurch die Kosten senken. Fluggesellschaften nutzen die Skaleneffekte bei Flugzeugen aus, während ein Hub-and-Spoke-Betrieb den Reisenden in weniger stark befahrenen Märkten einen bequemeren Service bietet. "

Der erste US-Hub hatte seinen Ursprung in der 1940, als die Regierung, die versuchte, den Süden zu entwickeln, Delta einige gewinnbringende, weit reichende Wege im Austausch für seine Vereinbarung gab, mehreren kleinen Gemeinschaften von Atlanta zu dienen.

"Alle diese Wege wurden die 'Speichen' in ein Delta 'Hub' in Atlanta ", sagte Peterson und Glab (S. 120). "Mit ihm kam der zwingende Vorteil der Passagierbeibehaltung."

Allegheny, früher eine örtliche Dienstträgerin von Pittsburgh ohne einen unterscheidenden langfristigen Entwicklungsplan, verzeichnete beträchtlichen Erfolg auf seinem östlichen und mittleren atlantischen Zustandsturnetz , der sich aufgrund seines Pennsylvania-Trichters progressiv "weiterentwickelt" hatte. Durch die Erhöhung der Ausgewogenheit des überwiegend geschäftlichen und kleinen kommunalen Streckennetzes mit längeren Strecken zu freizeitorientierten Zielen konnte diese Entwicklung weiter gefördert und bis 1978 73 Prozent der Passagiere angebunden werden. Bis 1981 stieg diese Zahl auf 89 Prozent, was bedeutet, dass 89 Prozent der Fluggäste nach Philadelphia und Pittsburgh nicht nach Philadelphia und Pittsburgh fuhren.

Die Drehkreuze Delta und Allegheny waren erst der Anfang des Phänomens, da das Konzept hat mehr als nur die Konzentration von Fluggesellschaften in einer bestimmten Stadt geschaffen. Stattdessen führte sie zu einer ultimativen monopolistischen Strangulation, die jegliche Konkurrenz ausschloss.

An vier der wichtigsten US-Drehkreuze (Atlanta, Chicago-O'Hare, Dallas-Fort Worth und Denver) zum Beispiel " die beiden größten Fluggesellschaften haben einfach ausgequetscht oder es anderen Fluggesellschaften praktisch unmöglich gemacht, zu expandieren und Marktanteile zu gewinnen ", schrieb Julius Maldutis im Airline Competition an den 50 größten US-Flughäfen seit der Deregulierung (Salomon Brothers, Inc., 1987, p. 4)

In Atlanta, wo Delta und Eastern einst Drehkreuze hatten, wurde die Möglichkeit eines bedeutenden Wettbewerbes für Dritte abgeschafft. Im Jahr 1978 beispielsweise betrugen die Drehkreuz-Verkehrsanteile von Delta und Eastern 49,65 bzw. 39,17 Prozent, neun Jahre später waren es 52,51 und 42,24 Prozent.

Analyse der 50 größten Flughäfen ( Dies entspricht 81,1 Prozent der geplanten Passagierbestuhlungen in den USA) und ergab, dass nur zehn dieser Flughäfen als weniger stark als konzentriert betrachtet werden konnten. Auf der anderen Seite waren 40 (oder 80 Prozent) der Flughäfen übermäßig konzentriert. Die zehn am stärksten konzentrierten Flughäfen verfügten über eine Fluggesellschaft mit einem Marktanteil von mehr als 66 Prozent bei Passagierflugzeugen.

In St. Louis, wo sowohl TWA als auch Ozark Drehkreuze betreiben, erfreute sich der erstere einem Marktanteil von 39,06 Prozent. während letztere 1978 einen Anteil von 20,21 Prozent hatten. 1986 stiegen diese Zahlen auf 63,16 bzw. 19,68 Prozent. Im folgenden Jahr, nachdem TWA Ozark, seinen einzigen anderen bedeutenden Konkurrenten, erworben hatte, wurde dieser Anteil auf 82,34 Prozent aufgestockt, wobei sich neun weitere US-amerikanische Fluggesellschaften die restlichen 17,66 Prozent teilten. Eine Liste der Fluggesellschaften, die alle Fluggesellschaften widerspiegelt, die zwischen den drei großen Flughäfen von New York und St. Louis am 1. Dezember 1995 verkehrten, ergab an diesem Tag 27 Flüge. Keiner von ihnen wurde von einem anderen Carrier als TWA betrieben! Das war die Macht.

Ähnlich entwickelte das Deregulierungs-gereifte Piemont, das 1977 nur einen Marktanteil von 10,19 Prozent in Charlotte, North Carolina, einnahm, ein Jahrzehnt später zu einem monopolistischen 87,87 Prozent, nachdem es eine Hub dort. Die gleiche Umwandlung erfolgte in Pittsburgh mit Allegheny / USAir / US Airways – 43,65 Prozent im Jahr 1977 und 82,83 Prozent im Jahr 1987.

"Da ein großer Teil der City-Pair-Märkte keinen bequemen Nonstop-Service anbieten kann, sind Hub-and- Speech-Operationen haben sich seit der Deregulierung als die dominante Strategie der Fluggesellschaften erwiesen ", schreiben Bailey, Graham und Kaplan (S. 196). "Es gab eine signifikante Verschiebung weg von der regulatorischen Vision linearer Systeme und hin zu Sunbursts von Routen."

Neben dem Hubbing-Konzept erlebten die großen Carrier einige weitere grundlegende Veränderungen. Flugzeuge wurden zum Beispiel für Sitzplätze höherer Dichte und in Einzelfällen umkonfiguriert, während Geschäftskabinen auf ausgewählten Strecken die Bereiche der ersten Klasse und der Busse erweiterten; Erstklassige Kabinen wurden später ganz nach den Trendklassen einiger Nischen-Deregulierungsgesellschaften durch Business Class ersetzt.

Treibstoffarme Flugzeugtypen wurden nach und nach durch Designs der neuen Generation ersetzt und die tägliche Auslastung erhöht. -von 8,6 Stunden im Jahr 1971 auf 10,3 Stunden im Jahr 1979. In den 1970er und frühen 1980er Jahren stieg die durchschnittliche Flugzeuggröße auf Langstreckensektoren, während in den späten 1980er Jahren die Größe in allen Kategorien erhöht. In den frühen 1990er Jahren durchstieß die Pure-Jet-Technologie erstmals alle Märkte – vom 50-Personen-Regional- bis zum 500-Passagier-Interkontinental.

Auch die Beschäftigung wurde metamorphisiert. Laut Robert Crandall, ehemaliger Chairman und Chief Executive Officer von American Airlines, "ist die Deregulierung zutiefst gegen die Arbeit … es gab einen massiven Transfer von Wohlstand von Flugbegleitern zu Flugpassagieren."

Die Deregulierung- Die Preiserleichterungen der begünstigten Fluggesellschaften führten zu einer niedrigeren Einnahmen- und Gewinnbasis, aus der die Finanzierung in traditionell hohe Beschäftigungsgehälter und Leistungspakete umgewandelt werden konnte, was eine erhöhte Mitarbeiterproduktivität, Querverwendung, Teilzeit-, Nichtunions- und Gewinnbeteiligungsmaßnahmen erforderlich machte. In einigen Fällen wurde die Beschäftigung tatsächlich von vertraglich gebundenen Bodenserviceunternehmen erbracht, um die Leistungsvergütung zu reduzieren. Der Autor war am ersten JFK International Airport zwischen Triangle Aviation Services und Royal Jordanian Airlines am ersten Versuch eines Bodenservicegesellschaft beteiligt.

"Ein relativ neues, aber schnell entwickelndes Konzept, das das Dienstleistungsunternehmen vertraglich zur Verfügung stellt. an den jeweiligen Carrier, für den eine bestimmte Menge pro täglichem Turnaround ermittelt wird, nach Airport-Based Airline Careers (Hicksville, New York, 1995, S. 9). "Die Servicefirma heuert dann das Personal an, führt die Trainingsprogramme durch. (falls vorhanden) und bestimmt das Stundenlohn- und Leistungspaket. "

Als ich die Uniform von Royal Jordanian trug und alle Bodenoperationen übernahm, fühlte ich mich oft" in der Mitte gefangen "und versuchte gleichzeitig, den Passagier zufrieden zu stellen. und die Airline, schließlich waren sie beide meine Kunden und enthüllten den inhärenten Konflikt des Konzeptes.

Reduzierte Löhne und Leistungen der Fluggesellschaft o Crandall selbst, der einen Plan zur Senkung der Arbeitskosten mit einem "B-scale" Zahlungsplan ausarbeitete, der anfänglich niedrigere Gehälter für neu eingestellte Mitarbeiter vorsah und sie dazu zwang, eine höhere Langlebigkeit zu erreichen, bevor sie die höheren "A-Level" erreichen konnten.

"American (selbst) war bereit, enorm zuzunehmen, und es hatte einen starken Anreiz dazu," sagten Peterson und Glab (p. 136). "Je mehr es sich ausdehnte, desto mehr Arbeiter würde es einstellen – alles zu niedrigeren Löhnen im B-Maßstab – und umso mehr würden seine Durchschnittskosten sinken."

Laut Bailey, Graham und Kaplan bei ihrer Arbeit, Deregulierung die Fluggesellschaften, die Regulierung geschaffen über dem Industriestandard Geld-und Leistungsvergütung. "Es ist jetzt klar, dass unflexible Arbeitsregeln und höhere als die wettbewerbsfähigen Entgelte während der Regulierung florierten. Airline-Angestellte scheinen wesentlich von den Schutzbestimmungen von CAB profitiert zu haben." (S. 197)

Eine weitere Deregulierungsnotwendigkeit war die zunehmende Abhängigkeit von der Automatisierung. American Airlines, erneut von Crandall geführt, schuf das erste computergesteuerte Airline-Reservierungssystem SABRE, dem unmittelbar das United Apollo System folgte. Als leistungsfähige Verkaufsinstrumente wurden diese automatisierten Systeme von Reisebüros eingekauft, die für jede Buchung eine unterschiedliche Gebühr an ihre Besitzer zahlten, während kleinere Fluggesellschaften für die Vertretung verhandeln mussten.

So ausgeklügelt und vielfältig wurden diese Systeme Informationen wurden schrittweise durch jeden Aspekt der Fluggesellschaft mit ihren "Reservierungsmodi" sublimiert, die Reservierungen, Routen, Tarife, Hotel-, Tour- und Bodentransportbuchungen, häufige Fliegermeilenverfolgung und Ticketing vorsehen; ihre "Abflugkontrollsysteme" (DCS), die den Passagier-Check-in und die Ausgabe von Bordkarten ermöglichen; und ihre "Controller-Modi" nutzen diese Informationen für Flugzeuggewicht und -bilanz und Lastplan und Lastblattgenerierung.

Nur durch diese ausgefeilten Airline-Reservierungssysteme konnten Carrier "Yield-Management" -Programme ist die Bestimmung des optimierten Saldos von Passagier-ziehenden niedrigen Tarifen und gewinnbringenden hohen Tarifen basierend auf Saisonalität, Abfahrtszeit, Nachfrage, Bequemlichkeit, Kapazität und Konkurrenz, um einen letztlich rentablen Flug zu erzeugen. Eine Airline-Reservierungssystem-Konsultation zum Beispiel listete 27 separate Tarife zwischen New York und Los Angeles am 1. Dezember 1995 nur mit American Airlines auf und reichte von einem uneingeschränkten One-Way-First-Class-Tarif von 1.741,82 US-Dollar bis zu einem stark eingeschränkten 226,36-Round-Trip-Reisebuspreis. .. Auf die Codes in der Spalte "Tarifbasis", wie zB "KPE7HOLN", wurde zugegriffen, um die jeweiligen Einschränkungen aufzudecken – deren Ausdruck mehrere Seiten umfasste!

Eine weitere grundlegende Änderung in der deregulierten Industrie war sowohl die Struktur und die Beziehung der regionalen und Pendler-Carrier zu den Majors. Da die Geschichte manchmal zyklisch ist, trat das Muster, das einmal von den lokalen Fluggesellschaften demonstriert wurde, dass sie kleine Gemeinschaftsstraßen mit geringer Dichte aufgaben, als sie reine Jetflugzeuge erwarben, wieder auf, aber jetzt mit zwei primären Unterschieden: (1). Die heutigen regionals waren nie durch Regulierung auf diese Wege beschränkt, und (2). Obwohl sie sich schnell mit eigenen reinen Jet-Flotten ausweiteten, versuchten sie durch Code-Sharing-Vereinbarungen, bei denen ihre Flugzeuge in großformatigen Livreen auftauchten und die Flüge der angegliederten Fluggesellschaft mit zwei Buchstaben aufwiesen, neben den Majors zu koexistieren.

Von den 300 Destinationen, die Delta Ende 1995 bedient hatte, wurden 85 von diesen tatsächlich von einem ihrer vier Codeshare-Carrier "Delta Connection" erreicht, darunter Atlantic Southeast Airlines ( ASA), Business Express, Comair und Skywest – nur der erste hatte zu diesem Zeitpunkt noch keine reine Jet-Ausrüstung erworben. Die Amerikaner kauften nach außen hin ihre eigenen Pendler-Fluggesellschaften und nannten sie gemeinsam "American Eagle".

Dennoch war die Deregulierung durch die großen Fluggesellschaften abgeschlossen.

Als TWA die uneingeschränkte transkontinentale Reiseflugtarife, die ehemalige Ergänzung verzeichnete 30-Passagier-Buchungen auf DC-8-61-Flugzeugen, die ansonsten 252 aufnehmen konnten und stornierte ihre Flüge. In einer ähnlichen Situation, in der die Lastfaktoren von USir und upstart PEOPLExpress auf dem Buffalo-Newark-Markt zwischen August 1981 und Juni 1982 analysiert wurden, berichteten letztere konsistent über diejenigen, die mindestens 20 Punkte niedriger waren.

Die Daten deuten daher darauf hin, dass viele Verbraucher mit dem höheren Bekanntheitsgrad und den Annehmlichkeiten auf dem Carrier unterwegs sind, wenn der Fahrpreis derselbe ist ", so Bailey, Graham und Kaplan (S. 106).

Capitol Air sollte sein Streckennetz neu ausrichten, um eine wachsende Zahl von ethnischen, un- und unterversorgten Märkten einzubeziehen, bis auch die Majors in dieses Territorium eindrangen und der Spediteur keine andere Wahl hatte, als Insolvenzantrag nach Chapter 11 einzureichen und die Operationen am 25. November einzustellen. , 1984.

Midway stieß gleichermaßen auf Major-Carrier Opposition. In der Tat wurde jede Strategie, die sie implementierte, um ihre optimale Nische zu definieren, immer von den aggressiven Majors konterkariert. Nach der Übernahme von Air Florida im Jahr 1984 wurde das Flugzeug mit zwei Sitzplätzen umgebaut, aber auf beiden Seiten einer Wippe reitend, kehrte es bald auf das Einklassen-Konzept zurück und im November 1989 erneut auf die Zweiklassenklasse. eine, zu der Zeit er eine 82-starke Flotte mit seiner "Midway Connection" -Zugehörigkeit betrieben und 5,2 Millionen jährliche Passagiere befördert.

Aber Überausdehnung und ein Versuch, Eastern in Philadelphia Hub in wirtschaftlich schlechten Zeiten zu ersetzen In direkter Konkurrenz zu USAir kam es zwei Jahre später, am 13. November, zum eigenen Niedergang.

"Obwohl diese zahlreichen Strategien eine ständige Neubewertung ihres ordnungsgemäßen Verlaufs andeuteten, zeigten sie auch die Instabilität der Marktbedingungen in deregulierten Himmel und die Entschlossenheit der Airline, in ihnen zu bleiben, und ihre Ausfallsicherheit, um sie mit einer Gegenüberstellung von Servicekonzepten, Kabinenkonfigurationen, Sitzdichten und Marketingstrategien zu steuern ", so The McDonnell-Do uglas DC-9 (Hicksville, New York, 1991, p. 59)

Capitol Air und Midway waren nur zwei Beispiele von Deregulierungs-gereiften Trägern, die den radikal umstrukturierten Majors zum Opfer fielen. In der Tat war von den rund 100 Fluggesellschaften, die seit Verabschiedung des Airline Deregulation Act zertifiziert worden waren, nur ein einziger, America West, Ende 1995 in Betrieb.

"(Die großen Fluggesellschaften) führten ein eine Strategie, mit der sie die Niedrigpreis-Konkurrenz im eigenen Spiel durch aggressives Ausweiten und Aufladen vergleichbarer Tarife überwinden konnten, trotz hoher Verluste auf bestimmten Strecken, um den Marktanteil beizubehalten oder in einigen Fällen wieder zu erlangen. Die großen Fluggesellschaften wuchsen mächtig und monopolistisch, indem sie den Wettbewerb an jedem beliebigen Ort ausschalteten ", so das Austrian Airlines Passenger Handling Manual-JFK (Hicksville, New York, 1990, S. 10-11).

: Megacarrier:

Airline Expansion, einmal in Bewegung gesetzt, schien selbstfahrend und trägte Trägheit. Monopole kennen definitionsgemäß keine Grenzen. Der logische nächste Schritt war die Durchdringung ausländischer Märkte.

Im Gegensatz zum US-Inlandswachstum war es für eine US-Airline jedoch viel schwieriger, Zugang zu einem neuen ausländischen Markt zu finden als zu einem neuen inländischen. Dienstleistungen wurden durch bilaterale Abkommen zwischen den Vereinigten Staaten und ausländischen Regierungen noch streng reguliert ", schrieb Peterson und Glab (S. 283). "… Um sofortige Betriebsrechte für ein fremdes Land zu erlangen, musste eine US-Fluggesellschaft die Streckenbehörde von einer anderen US-Fluggesellschaft kaufen."

Das Phänomen ist eine virtuelle Wiederholung der USA. inländische Regierungsstruktur vor der Deregulierung. Ein solcher Kauf wurde in letzterem Fall in der Regel nur gewährt, wenn sich die Fluggesellschaft in finanziellen Schwierigkeiten befand und die durch den Verkauf erzielten Erlöse lebensfähig bleiben mussten.

Pan Am war besonders durch die Auswirkungen der Deregulierung betroffen seine lukrative Pazifik-Sparte, zusammen mit Flugzeugen und Bodeneinrichtungen, an United für 750 Millionen Dollar zu verkaufen, um über Wasser zu bleiben. United, already then a large, financially sound airline, now had a global route network with proper domestic feed.

More important than the sale, however, was its far-reaching implications. "The United Airlines purchase of Pan Am's Pacific division was to set off a domino effect," continued Peterson and Glab (p. 148) "Many airlines were alarmed at the new competition they faced, especially Northwest, which objected to the nation's largest airline moving onto its Pacific turf. Northwest knew it would need a substantially bigger domestic network of its own, and the fastest way to get one would be through a merger."

By the end of 1986 it had done just that, acquiring Republic, which itself had been formed by the North Central-Southern merger in 1979 and the secondary Hughes Airwest acquisition in 1980, and the strategy rewarded Northwest with monopolistic status at all of its hubs, such as Minneapolis, with an 81.55-percent market share.

Delta, fearing it would be unable to compete with airlines of such magnitude, acquired Western Airlines for $860 million in September of 1986, in the process obtaining a coast-to-coast route structure an d new hubs in Salt Lake City and Los Angeles.

The already described TWA-Ozark merger produced such a lock on St. Louis that it controlled three-quarters of all gates and was able to assess much higher fares in those markets where there was no competition.

In fact, these mergers only served to tighten a carrier's already almost unrelenting grip on a particular hub. Deregulation-spawned Empire, for instance-a rapidly-expanding New York State Fokker F.28 Fellowship operator-adopted a Syracuse hub and recorded an initial 1979 market share of just.75 percent, but this exponentially increased to 27.36 percent in 1985 when Piedmont acquired the growing regional. Two years later, its market share climbed to 39.82 percent. However, when USAir in turn purchased Piedmont, the Syracuse hub lock skyrocketed to over 61 percent.

Perhaps the most encompassing (and disjointed) merger was that between PEOPLExpress and Continental, which itself had already been the result of an amalgamation between the original, pre-deregulation Continental, Texas International, and New York Air. PEOPLExpress had equally already absorbed Denver-based Frontier. Texas Air, owner of the new conglomerate, also acquired Eastern, but retained its separate identity.

All these mergers, consummated during the latter half of 1986, unequivocally produced the "megacarrier."

"Deregulation's theme, echoing Darwinian philosophy, clearly demonstrated itself to be 'survival of the fittest,' which, for the airlines, translated as 'survival of the largest,' according to the Austrian Airlines Passenger Service Manual-JFK (p. 10). "If the long-established major carriers… wished to survive and maintain the markets they had so carefully nurtured during regulation, they would somehow have to implement a strategy which would ensure that they would remain 'large.'"

The major airlines' fundamental restructuring, beginning with monopoly and ending with megacarrier, constituted that strategy, as carriers tracing their origins to the infantile days of aviation and bearing names virtually synonymous with the indus try fell like a string of acquisition-induced dominoes. By 1995 only seven US megacarriers remained, including American, Continental, Delta, Northwest, TWA, United, and USAir, along with two significant majors-America West and Southwest-a few "niche" airlines, and the regional-commuters which were almost exclusively aligned with one of the megacarriers or majors through code-share agreements.

Even these names disappeared early in the 21st century. Like brides and grooms walking down a monopoly-destined aisle, Delta married Northwest, United took Continental as its lawfully wedded, American joined arms with US Airways, and Southwest tied the knot with AirTran.

III. Conclusion

Although the examples set by Air California, PSA, and Southwest had indicated that a deregulated environment would ultimately prove to be mutually advantageous to both the operating airline and the passenger, these experiments failed to approximate actual conditions, since the rest of the US airline industry was still regulated and these fledgling airlines had therefore been insulated from major-carrier competition. Lacking the authority, cost structure, and equipment, they had been unable to launch comparable service of their own.

The initial proliferation of small, low-fare, no-frills, non-unionized deregulation-spawned, -bred, and -transformed airlines provided tremendous airline-, fare-, and service concept-choice only until the major carriers implemented their fundamental route system, aircraft, employment, computerized reservation system, and regional airline affiliation restructuring, reversing the expansion phase into one of buyout, merger, bankruptcy, retrenchment, consolidation, monopoly, and, ultimately, megacarrier. The upstarts, having lacked the majors' name recognition, financial strength, frequent flier marketing tools, and size, invariably succumbed, leaving most of the original dominant airlines, although in greatly modified form, until even these surrendered to prevailing forces. US airline deregulation had thus come full cycle.

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Source by Robert Waldvogel